小公司的管理策略

在研究了数百家小型企业并为其中的一些企业工作后，我看到某些行为模式一次又一次地重复出现，导致最终失败。如果一家公司陷入困境，几乎总是管理问题，几乎不会倒霉。

当一家公司生存多年但最终遇到困难时，这通常意味着 (a) 公司结构中的某处存在宝贵的人才和专业知识核心，但 (b) 一些持续存在的管理不足已逐渐侵蚀其优势并离开它容易受到它遇到的任何不利命运的影响。

稍后，我将进入那些给管理带来最大麻烦的领域，但首先请允许我澄清一点。虽然本文侧重于我在经营小型制造企业方面学到的经验教训，但我讨论的大部分内容都适用于大型公司的运营部门所面临的实际问题。

在我看来，小型企业存在三个主要的弱点导致麻烦，所有这些都以管理为中心。

1. 销售增长通常被视为解决所有问题的方法。人们没有意识到，除了短期之外，没有固定开销这样的东西。被边际收入会计概念困住的经理们推出了额外的产品，相信他们的管理费用不会受到影响。

2. 不充分的产品成本分析使管理者对随意添加新产品所造成的损失视而不见。通常，应该删除一个或多个产品或产品线。

3. 将操作与损益表挂钩而忽略资产负债表，这太常见了。对现金流和所用资本的生产力缺乏关注可能是致命的。管理人员倾向于寻求新的资金，而不是更好地利用他们已有的资金。

1. 为增长而增长
最常见的麻烦原因是人们普遍认为成功的唯一途径是成长。许多商人将销售增长视为解决所有问题的方法。很少是。增长并不是资本主义成功的同义词。事实上，缩减产品或产品线的数量通常是获得更高利润和更高投资回报的最可靠途径。

对增长的狂热通常表现在增加销售额的斗争中。标准的会计方法倾向于鼓励这样一种信念，即更高的销售额会自动带来更高的利润。一些标准的会计技术往往会误导那些接受标准成本分配作为福音的人。

边际收益会计
关于边际收入的优势已经写了很多。理论是，在短期内，即使价格太低而无法支付固定间接费用的相应份额，也可以将额外的销售额添加到正常的销售量中，从而获利。经理们经常这样做是因为他们认为公司 100 %的固定开销无论如何都由他们的日常业务承担。
但是，为您的产品定价以使其不包括全部开销份额是危险的。除了罕见且控制良好的例外情况外，为维持运营而采取的边际业务会产生与常规业务相同的间接费用，并且由于增加了整体运营的复杂性，通常需要比正常费用更多的间接费用。

最近，一位公司经理自豪地提到，他的主要会计师事务所建议他对所有产品进行定价，以获得超出其直接材料和直接人工成本的任何利润率。他把这个建议铭记于心。难怪他的公司陷入困境。

然而，如果在短期产能过剩期间确实无法削减管理费用，那么以低于全部管理费用的价格接受增加的业务可能是有意义的。即使是为那个时期支付这些费用做出微薄的贡献也可能比没有好。然而，危险在于紧急措施往往成为标准做法。这是破产的好方法。

盈亏平衡会计
为了增长而无意中鼓励增长的另一种管理工具是盈亏平衡会计。与边际收入会计一样，该理论认为间接成本的某些要素随业务量而变化，而其他被称为“固定成本”的要素则不会。销售价格设置为提供材料和劳动力成本，加上可变间接成本，加上额外的增量以考虑固定间接成本和利润。当给定时期内的销售额足够高以吸收所有可变成本以及固定间接成本的总和时，您就达到了盈亏平衡点。额外销售的可变成本之上的利润完全变成了利润，因为所有固定的间接成本都已经得到处理。
难怪制造商对一个大批量的月份幸灾乐祸，因为虽然他不赚钱，实际上直到数量达到盈亏平衡点才亏损，但他在盈亏平衡点以上的产量利润却大得不成比例。

盈亏平衡会计的谬误是假设费用很容易分为固定费用和可变费用。除了非常短的时期外，管理费用很少像会计师倾向于认为的那样固定。在对企业的任何长期分析中，不存在固定开销这样的东西——它在某种程度上都是可变的，即使是租金、热量、光和电、折旧和摊销、专业服务和高管工资等项目也是如此。术语“可变开销”和“固定开销”最好称为“随活动水平立即变化的开销”和“长期随活动水平变化的开销”。

除了在非常短期内，确实很少有固定费用（如果有的话）。如果您租用 100,000 平方英尺的工厂十年，成本会计师通常会将您的租金视为固定费用。但真的是这样吗？如果你没有足够的空间，你可以租更多，从而增加费用。如果你有太多的空间，你可以转租一部分空间，或者如果这不切实际，你甚至可以买断租约，搬到一个较小的建筑物。因此，租金费用可以上升或下降。

危险在于，一些经理往往不注意所谓的固定费用。更糟糕的是，他们认为自己被它们困住了，并将数量的增加视为支付它们的唯一手段。

一家大型商品公司的一位能干的高管最近说：“我们最大的问题是销售。我们的行业有很高的固定成本，我们必须努力推广以维持销售率来支付这些成本。确保更多的销售额绝对是我们的第一大问题。” 这是一种典型的、错误的商业态度：假设成本结构是给定的，并且公司必须发展以覆盖所有的管理费用。

盈亏平衡成本的变化
制造商通常只在运行结束时才获得利润，在计算任何利润之前吸收所有固定的间接费用。例如，在飞机制造中，通常要确定在公司收支平衡之前必须销售多少架飞机。这种盈亏平衡会计变化的危险在于，它可能会引发对销售量而非利润率的担忧。
因此，一旦固定成本被吸收，最后一次增量的利润（无论是月度还是一次性产品，按单位）都是很大的，从而鼓励了越多越好的态度。

可以理解的是，会计实践允许将特定项目的大部分特殊成本（主要是工具和启动成本）按预计生产的单位数量进行摊销，这是可以理解的。此外，管理层可能明智地计划低销售额，以避免在产品销售不佳时对未摊销成本进行大量冲销的令人不快的可能性。然而，结果是将主要重点放在营销有效性而不是成本有效性上。因此，增加销售额是所有企业弊病的普遍接受的处方，这并不奇怪。

2. 成本分析不充分
充其量，成本会计是一项目标有限的不精确研究。它是一种查看可归因于特定产品或活动的直接成本的方法。但是，它在分配间接成本方面做得很差。新旧产品线通常按相同比例收取间接费用，尽管最近添加的产品线启动成本要高得多。为管理负荷增加一根吸管的新产品线很少收取应有的费用，而自行运行的完善生产线预计将为新生产线承担负荷。

例如，研究和开发成本通常计入当前运营（它们不会从中受益），而不是计入研发应该开发的新生产线。新产品的推出可能需要旧产品补贴。然而，许多管理层几乎没有意识到他们正在这样做。因此，他们低估了旧生产线的利润，并低估了推出新生产线的成本。其效果是鼓励昂贵的新项目并降低当前的结果。

简化的优点
然而，一旦经理了解如何解释他的成本会计信息，他就会发现收缩是一个很好的策略。如果经理愿意承认所有间接费用都是可变的（尽管一些费用需要时间和精力来改变），那么当他的组织规模和复杂性被削减时，他就更容易确定可以消除的成本。
几年前，我们的运营公司之一配置便携式容积式气动机的行了约一年销售额的$ 500,000。尽管该生产线是规模更大且历史悠久的风扇操作设备生产线的天然伴侣，并且投入了巨大的努力让它运转起来，但它并没有赚钱，成功的前景也很差。我们最终做出了痛苦的决定，以象征性的价格出售这条生产线。买家是我们的一名员工，他将其作为一个独立的企业成立，后来证明是成功的。

此次出售对公司运营的有利影响是巨大的，而且几乎是即时的。随着我们收回剩余的应收账款，清理库存，并通过不再购买材料，削减了应付账款，我们的资产负债表得到了显着改善。我们的收益改善比消除这条相对较小的生产线似乎是合理的。直到那时，高层管理人员才意识到这一活动需要母公司几乎每个人的关注和努力。产品线的开销不成比例地高，但数字没有显示出来。

简化的优势很难量化，但它们是真实存在的。尽管计算机可以做很多事情来实现广泛的控制，但没有比完全消除复杂性更好的提高效率的方法，通常是将业务缩小到更小、更易于管理的规模。

经理的工作是最大化企业的机会，而不是解决所有问题。他可以通过专注于有限数量的目标以排除许多业务活动的所有无关紧要来做到这一点。这不简单。任何三流工程师或研究人员都可以增加复杂性；但要让事情再次变得简单，需要一定的真正洞察力。

在简化业务时，最好的起点通常是产品。这是球赛真正进行的地方。取每条产品线，分别分析。在大多数拥有不止一个产品线或一组产品的公司中，有些公司对其增长和成功做出了贡献，有些则拖累了它；需要仔细研究才能区分。

如果公司有足够的产品线成本信息，那就更好了。了解信息是如何开发的，并分析产品线之间的成本分配是否合理。寻找占销量很大一部分的低利润产品线。

例如，如果一条线路长期以来一直是公司的支柱，您的员工可能会告诉您，尽管利润率很低，但由于它吸收了开销，因此绝对有必要保留这条线路。您可能还会被告知，它承担的开销超出了它的份额，而且它的表现确实比数字所说的要好。根据我的经验，这通常不是真的。事实上，这样的一行可能比报表上显示的更糟糕，而且实际间接费用可能比会计账簿上的要多。

通常有一条线会拖垮一家公司。在我们的一家运营公司中，我们发现了一条主要产品线，该产品线几乎是一代人的公司支柱。该产品线年复一年地出现小幅亏损，而与通过其他渠道销售的新产品线相比，绝对和相对数量逐渐下降。这条旧生产线正在向原始设备制造商 (OEM) 销售，在该行业中，较小的客户制造商逐渐被少数大型幸存者淘汰，这些幸存者已成为对组件的苛刻买家。然而，该公司较新的产品系列通过数千家分销商销往消费者市场。它每年都在盈利增长。

我们被告知，如果没有旧的 OEM 生产线，公司将无法生存，因为它带来的间接费用使分销商生产线的利润成为可能。但事实并非如此。OEM 生产线需要针对每个单独客户的年度模型更改进行广泛的工程设计，通常对质量性能有更严格的要求，并且具有更多种类更复杂的机制。然而，客户要求立即响应上下计划的变化，这使得生产计划几乎不可能实现超过几天。

我们卖掉了 OEM 生产线。并且，通过这样做，我们能够 (a) 按比例减少管理费用，(b) 释放捆绑在非营利计划中的资金，以及 (c) 将公司从大亏转为大利润不到一年。

你需要知道的
在研究产品线时，管理层应该问一些基本问题。在本节中，我将讨论其中的七个。
1 、产品或产品线的销量是上升还是下降？大多数产品的生命周期为 5 到 20 年（取决于您如何定义“产品”）。如果销售额处于下降趋势，则花很少的钱或什么都不花，以防止它过早死亡。2如果它正在亏损并且已经过了顶峰，就让它静静地死去。您应该花钱购买正在上涨的产品。事实上，如果这个产品已经有很好的利润率，它可能会增加更多。

2.产品线是否盈利？如果它没有盈利，如公司现有的成本系统所示，不要轻易接受这样的论点，即它确实做得比数字显示的要好，它使用的管理费用没有分配给它的那么多，并且，如果只有这样那样做，它就会开始赚钱。特别是，不要听信公司多年来曾经赚钱的产品线的这种说法。与其让它复活，不如让它静静地死去。

3.不同产品线的毛利率是多少？对于令人满意的毛利率（净销售价格与材料、直接人工和适用的工厂管理费用的总成本之间的差额）没有固定的规则。某制造企业单是材料成本就占销售价格的90 %以上，但产品的利润却非常令人满意。原因：材料贵但不笨重，公司只对产品做了一点点添加，然后就卖给了几个大用户；此外，运营费用可以忽略不计，公司直到从自己的客户那里收集了修改后的产品后才支付原材料。因此，几乎所有的毛利率都直接用于所有者的工资和利润。

但是，一般而言，在制造业务中，如果您要在联邦所得税前的销售额中获得至少 10 %的利润，那么您的毛利率应不低于 35 %，最好远远超过 45 %。如果您的毛利率很低，除非您可以提高销售价格（首先要注意），否则您将面临提高运营效率的长期斗争。因为，在您努力降低制造成本的同时，您可以确定您的竞争对手也在耕耘该领域。稍后您可能会发现，您来之不易的改进只会使您不会失去更多优势。

4.您的客户对每条产品线、价格、质量和贵公司的服务有何看法？大多数公司对其产品的质量和竞争力都有自己的定义，但客户是唯一有权判断质量的人。对于什么是重要的，什么是不重要的，他经常与你有完全不同的想法。经理或所有者认为出色的产品通常在市场上惨遭失败，原因完全出乎意料。

一位电视机制造商声称其产品更好，因为这些电视机是手工制作的。该公司确实生产了优质的产品，但手工制作并没有给我留下深刻的印象。就个人而言，我更信任机器制造。客户很可能并不关心制作的难度。如果产品像某些制造商宣传的那样难以制造，则它可能不太可靠。质量只是客户所说的。

5.销售部门决定定价吗？如果是这样，您可以打赌价格太低了。销售人员很少相信他们可以为产品获得更高的价格，直到管理层告诉他们别无选择。（过度以营销为导向的官员也有同样的失败。）令人惊讶的是，尽管销售员警告说提高价格是自杀，但客户却很少或根本没有抱怨而支付更高的价格。

6.您的销售部门是否在宣传“我们必须拥有一条完整的产品线”？只有“全线”方法才能证明继续制造和销售小批量产品的合理性，这些产品的工具和制造成本很高，而且每售出一件产品，需要花费一大笔钱来编目和库存。如果您的竞争对手拥有全系列产品，您的销售人员会坚持说，除非他们也拥有所有商品，否则他们无法竞争，因为买家想从一个供应商处购买。

一站式采购是一个很好的销售噱头，但往往不是好生意。某拥有管道行业最完整的生产线，但在被收购它之前，它的亏损不断增加，消除了低利润项目，从而使其重新陷入亏损。

7.您的销售计划是否提供多种选择、额外服务和特价商品？定制产品总是成本更高，除非数量足够大以实现某些规模经济，否则它们肯定会比书上显示的损失更多。许多公司逐渐为其产品线添加越来越多的变体，以适应不同客户的特定规格或奇思妙想。这些特价商品在此后的几年里都是习惯性的订购，即使客户可以用标准产品做同样的事情。如果你严格裁剪特价商品，通常可以将客户转化为标准商品。如果你不能，你可能最好失去他的帐户。

上述所有内容都应有助于您削减低利润或无利可图的产品线。如果幸运的话，您可以将线下卖给竞争对手或想进入该行业的人。如果您无法做到这一点，请停止制作。停止的一种方法是实施大规模的全面价格上涨。如果该线路被严重低估，您可能不会损失太多业务，并且可能已经将一条坏线路变成了一条好线路。但是，即使您失去了大部分业务，您的一些客户，尽管他们可能会大声反对价格，但可能会继续向您购买（至少在一段时间内），以便您可以有利地处置库存。

当你完全剪掉一条线时，会发生几件事。因为你的销量减少了，你那条线的应收账款变成了现金。您停止购买库存并停止投入直接劳动力，这可以为您节省更多现金。除了最终打捞操作所需的人员外，您终止了所有参与生产线的人员，从而节省了更多现金。您可以简化整个操作，从而实现更多节省。您可能需要更少的机器，并且可以将盈余出售以换取现金。最后，即使您不能出售所有库存，您也可以报废其余库存，从而腾出空间，您可以更好地利用甚至根本不用。

关闭产品线通常作为损失记录在会计账簿上。但是，您只是承认了一段时间前实际发生的损失，但尚未显示在账簿上。你现在不妨咬紧牙关。

3. 缺乏对资产负债表的关注
另一个常见的失败是将业务调整到损益表而忽略资产负债表。A从一家大型企业集团购买的一家公司的管理层从未见过资产负债表，因为母公司根据要求自动提供了所有现金需求。然而，对现金流和资本生产力的缺乏关注，对于自力更生的小公司来说可能是致命的。您最好的资金来源通常隐藏在您的资产负债表中。我已经特别意识到这一点，因为在大多数转型中，首要关注的是现金流。

应收账款
查看您的资产，看看您可以将什么变成现金。通常，最快和最好的现金来源是您的应收账款。在不了解业务细节的情况下，可以对应收账款进行智能分析。如果应收账款的账面数字高于相当于公司销售额的 40 到 50 天，您可以肯定有工作要做。
收取客户欠您的款项是一项无聊且令人不快的工作。在管理不善的公司中，这项工作经常被忽视。如果公司没有赚取利润，就没有所得税激励来注销坏账。结果，这些无法收回的资产继续在资产负债表上堆积如山，使您更难确定您应该处理的帐户。

获取按发票编号显示所有帐户的报告，按发票期限（少于 30 天、30 至 60 天、60 至 90 天、超过 90 天）分为几类。这样的报告会让您一目了然地显示问题所在；如果您还没有，请建立该程序。决定谁负责监管应收账款，然后确保它们确实得到处理。

在许多公司中，当客户的付款记录不佳时，销售人员不会受到惩罚。销售人员自然不愿意通过坚持客户真的应该支付他的账单来激怒他们所依赖的人。结果是，唯一及时付款的客户是那些自动付款的客户，而无需像许多公司在支付任何账单之前所期望的那样。如果您发现销售人员负责收款，则将责任重新分配给会计部门的某个人，该人对与付款缓慢的客户保持僵硬没有任何顾虑。如果你没有得到报酬，进行销售有什么好处？

一旦业务员摆脱了催收的责任，他就可以同情客户那个“该死的信贷部门”的要求，把时间花在他做得很好的销售上，而不是收集他做的不好的事情——如果有的话.

研究应收账款记录，看看财务部门是否做得好。如果您在应收账款中发现大量小额未付余额，同时还有许多未匹配的贷项分录，那么您就知道不存在或未遵循将现金收据与适当的发票按顺序匹配的程序以消除任何差异。后者的例子是当客户支付产品费用但不支付运费，或接受未经授权的折扣，或以任何方式支付的费用低于发票要求的金额。

如果这些差异长期被忽视，几乎不可能在不注销损失的情况下纠正它们。如果已经完成了足够的工作，则永远不需要这样的注销。我特别喜欢挑剔的簿记员，他们会保持整洁的书籍并在合理的时间内清理所有（我的意思是所有）未清项。

如果您能抽出时间成为自己的信用经理，并通过电话联系拖欠账款，您将获得对业务的新见解。当您与尚未支付帐单的客户交谈时，您会发现他不付款的原因。通常是因为您自己的公司犯了错误，而没有人采取任何措施予以纠正。

您还会发现哪些销售人员在处理棘手的产品和销售问题方面做得很差。如果他们不解决出现的问题，他们就无助于建立您的公司。相反，他们正在有效地拆除它。

库存物品
如果您的公司处于亏损状态，您就有充分的动机减记或注销任何不再具有全部价值的库存。必要的是，所有会计师和审计师都必须依靠管理层判断哪些存货仍然有用，哪些已经过时。他们对库存账龄的统计分析非常有帮助，但经理是决定哪些项目好哪些不好的人。
即使没有有利的税收后果，实际的大扫除也是好的。糟糕的内务管理通常伴随着糟糕的管理。几年前，当我经营的一家公司第一次扭亏为盈时，我们在前三周内用卡车运出了 23 辆半挂车的废料库存，这些库存是前任管理层一直不敢核销的库存，尽管他们（我们）都知道它毫无价值。

我们大多数人都讨厌扔掉东西。不知何故，合适的时间似乎永远不会到来。但从来没有任何事情让我感激我没有扔掉一些东西，或者让我后悔我扔掉的东西。卷起袖子和身体打扫房子对灵魂有好处。这对企业也有好处。

固定资产
管理人员很可能会忽视查看固定资产中的隐藏资本。不知何故，土地、建筑物、机械和设备似乎是神圣的。如果公司已经存在多年，这些资产通常会在账面上大幅贬值。然而，由于通货膨胀，这些资产的价值可能远远超过账面价值。（土地虽然不能折旧，但通常价格也会上涨。）
您在业务中实际使用的资本不是通过这些资产的账面净值来衡量的，而是通过它们当前的市场价值来衡量的。一旦你认识到这一点，你就应该认真考虑是否需要所有这些，以及你是否在有效地使用它们。如果您有一个设备齐全的机加工车间来支持您的制造工作，当有称职的分包商可以完成您的工作时，您是否可以证明在昂贵的设备上占用那么多资金是合理的？如果没有，您可以关闭它，出售设备以换取现金，腾出一些空间，并减少您的工资单。

我的一般规则是尽可能分包我们公司只有间歇性需求的所有工作。如果这项工作是生产过程中的后续步骤，如果做得不好，可能会损坏我们的产品，我们可能会破例并投入资金自行完成。航空航天关键部件的热处理是例外的典型例子。

另外，当我们大批量生产时，尽可能向后集成并自己做是有利的。只有这样，我们才能降低单位成本。但我们仍然让外人制造我们的工具。

一项重要的管理决策是是否继续在给定地点运营。多年前，可能需要在各个城市都有卫星工厂来为您的客户提供服务。但这仍然是真的，如果是这样，您为这些客户服务的成本是多少？几年前，International Science Industries 收购了一家在全国五个城市设有工厂的制造公司。一年之内，我们关闭并清算了其中的两个。我们能够将大部分业务转移到其余的三个工厂。因此，尽管销量几乎没有下降，但成本却直线下降。更重要的是，这种转变释放了大量资金以便更好地使用。

最后提醒
管理游戏的名称是投资回报。投资回报率是税后运营利润与所用资产之间的比率。管理层往往只看前者，忽视后者。在寻求利润最大化的过程中，注意力通常只集中在销售上。然而，股东对销售没有兴趣；他关注每股收益，因为它们在很大程度上决定了股票的售价和派发的股息。

如果可以大幅减少使用的资产，即使利润略有下降，投资回报率也会提高，股东的状况也会更好。这是一种冒险的策略吗？如果资产以前被低效利用，则不会。使公司处于财务状况良好的位置是第一步。

一旦公司处于稳固的地位，如果您愿意，您就可以追求新的增长。或者，如果您沉迷于简单的美感，您可能会继续以这种水平赚钱。